Принятие управленческого решения (УР) как организационный процесс в туристской организации

Министерство образования и науки Российской Федерации
Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра туризма и гостиничного бизнеса







КУРСОВАЯ РАБОТА


по дисциплине: Менеджмент в туристской индустрии
на тему: «Принятие управленческого решения (УР) как организационный процесс в туристской организации»






Руководитель:                                            ст.преподаватель   



Исполнитель:                                              студент гр. 






Иркутск, 2015 г.






СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Понятия и классификация управленческих решений……………………………………………………………………………5

2. Этапы поиска решений (алгоритм)…………………………………………………………………………8

2.1.Выробатка целей и принятия решений……………………………………………………………………………8

3. Формальные и неформальные принятия решений…………………………………………………………………………..13

4.Ошибки при принятии управленческих решений и практические советы руководителю по их устранению……………………………………………………………………….17

5.Пути оптимизации управленческих решений…………………………………………………………………………..25

Заключение………………………………………………………………………29

Список использованных источников и литературы……………………………….………………………………………32
вной предпосылкой рационального управления. 
Введение
     На сегодняшний день в менеджменте имеется ряд проблем, которыми мы довольно часто сталкиваемся, связанные они непосредственно с принятием управленческого решение. 
     Принятие управленческих решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Решение может рассматриваться как основной результат управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого конечного результата. Под управленческим решением можно понимать о необходимости начала процесса осуществления непосредственных действий, связанных с достижением поставленных перед организацией и ее работниками целей и задач, либо, наоборот, вывод об отказе от этих действий. Необходимость принятия решений обусловлена возникновением в процессе жизнедеятельности организации проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть в действительности, и тем, что должно быть.
     Решение проблемы рассматривается как средство преодоления разрыва между желаемым и действительным за счет выбора определенных действий. Собственно принятие управленческого решения - это выбор решений ради достижения целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий. 
     Предметом курсовой работы является принятия решений и организация исполнения управленческого решения.
     Цель курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решения в туристской организации.
     Так же не обходимо решить следующие задачи:
1) Определить понятия и виды управленческого решения;
2) Подходы к принятию решений.
3) Методы принятия решений;
4) Социальные аспекты разработки управленческих решений в туристических организациях.















1.Понятие и классификация управленческих решений
     На сегодняшний день в любой деятельности человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбрать из нескольких возможных вариантов решений, выбранный вариант называется решением. Если нет вариантов для выбора, значит, нет и принятия решения. Решения в процессе управленческой деятельности называются управленческими.
     Управленческая деятельность - это процесс преобразования человеком информации о фактическом и прошлом состоянии и поведении управляемой системы (управляемого объекта, или процесса, или их внешней среды) - осведомительной информации - в информацию о ее необходимом состоянии и (или) поведении - управляющую информацию (управленческое решение). Осведомительная и управляющая информация обеспечивают взаимосвязь и единство субъекта и объекта управления, процессов управления и управляемых процессов организации, ее взаимосвязь с внешней средой 
     Управленческие решения подразделяется на ряд признаков:
1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени не систематизированные и сопряжены с неизвестными факторами.
2. По степени воздействия на будущее. Оперативные - решения по обеспечению максимизации прибыли от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений - распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Принятие решений в области структуры организации, организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические - решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.
3. По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.)
4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности. Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.
5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.
7. По масштабам. Глобальные - такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.




















2. Этапы поиска решений (алгоритм)
2.1.выробатка целей и принятия решений
     Цель - это когда группа людей в организации стремится к общему положительному результату. 
     Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления Цели, стоящие перед предприятием, определяются системой ценностей высшего руководства, достижением определенной задачи поставленной перед организацией и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы. 
     Конкретность означает, что цель должна содержать реальные, ощутимые результаты, которые предполагается достичь,- экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.
     Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией достижения, эффективностью управления.
     Если соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования контролируемости цели большое, если не решающее, значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.
     Цели организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.
     Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В то же время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.
     Цели могут быть траекторными и точечными. Траекторные (их еще называют направляющими) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата.
     Существуют цели истинные и цели мнимые. Организация воспроизводственного процесса в хозяйственном субъекте в соответствии с мнимыми целями, как правило, приводит к банкротству, т.е. умиранию системы. В связи с этим задача формирования истинной цели исключительно актуальна.
     Цели могут быть различных иерархических уровней. Под иерархией понимается расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.
     Иерархия - это определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в группы или уровни. ЛПР создают иерархию обычно для того, чтобы уменьшить познавательные усилия и облегчить процесс принятия решения. Самая простая иерархия – линейная.
     Преимущества иерархии:
- иерархические представления системы могут использоваться для описания того, как влияет изменение приоритетов на верхних уровнях на приоритет элементов верхних уровней, иерархия предоставляет более подробную информацию о структуре и функциях на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение целей на высших уровнях.
     Главная цель устанавливается на вершине иерархии, их подцели - непосредственно под ними, на самом нижнем уровне размещаются возможные ресурсы. Ресурсы системы - это все то, что может использоваться для достижения целей и находится внутри системы.
     При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке
     Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями 1 -го уровня могут быть реструктуризация производства, введение в действие новой технологической линии, повышение квалификации специалистов, изменение системы материального стимулирования работников и т. д.
     Основной метод структуризации системы целей - метод построения дерева целей, базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели. 
     С помощью дерева целей сложные решения иерархически расчленяются на элементы, причем цели становятся более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. При построении дерева целей должны соблюдаться:
- соподчиненность, полнота, согласованность и непротиворечивость целей в дереве (это обеспечивается методикой его построения, основанной на последовательном развертывании основной цели на множество подцелей);
- определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме;
- конкретность цели, т с. цели должны выражаться в конкретных показателях;
- реальность, т.е. имеющиеся средства и ресурсы должны быть достаточными для выполнения цели в определенные сроки;
- комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований
     Цель должна излагаться однозначно, формулироваться набором ключевых слов в терминах событий.
     Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.
     Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные - для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.
     Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:
- экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);
- успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);
- производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);
- финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов),
- совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн),
- организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);
- кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива),
- социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха). 
     Процесс формирования целей может идти в противоположном направлении - от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом построения (структуризации) системы целей является метод мозгового штурма.






3.Формальные и неформальные методы принятия решений
     Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.
     В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, но есть и недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
     Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при разработке управленческих решений, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов.
     Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых под проблем. Для каждой под проблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся под проблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.
     Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих, задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно, путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления.
     Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры: чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители.
     Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Не случайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень умному, человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективных обсуждениях или с их подачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дачи название этим методам. Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Тогда и работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей, относится именно к таким случаям.
     Японская кольцевая система принятия решений - «кингисе» - один из коллективных методов принятия решения. Проект решения передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.
     Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, и если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
- принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников:
- принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
- принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
- принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
- принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
     Следующий метод, который можно отметить, - количественный. В его основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютеров) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
- линейное моделирование - используются линейные зависимости;
- динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
- вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
- теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
- имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.













4. Ошибки при принятии управленческих решений и их устранение
     При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда решения принимаются в условиях крайней неопределенности, менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера - двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. «Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие». Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую. 
     Неудача зачастую лежит в основе успеха - так, например, случилось, когда специалисты компании ЗМ разработали на основе неудачной продукции - не слишком надежного клея, - самоклеющиеся листки для заметок. В компании «Пепси ко» (PepsiCo) полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка.Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент «Avis Corporation», дает такой совет. 
     Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.
     Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя? 
- Он всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» - такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное - стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».
- Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого - непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента.
     Решение:
     Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может. Абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно; абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит - тот не управляет, кто управляет - тот не производит. Дело шефа - управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
- Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя—это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.
- Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
- Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. 
     Эти заповеди таковы:
- каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения.
     Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат—вот к чему нужно стремиться.
     Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
а)письменная формулировка ближайших задач;
б)обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
в)установление жестких сроков решения проблемы;
г)разделение задачи на части и ее поэтапное решение.
     Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:
1). Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения». Представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут. Вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2). Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3). Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.
4). В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.
5). Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.
     Этапы поведения менеджера в предприятие.
- Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда будут однозначны, категоричны, не имея оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» - не лучший девиз для менеджера.
- Придавая слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умея отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он начинает раздувать детали, склонен из мухи делать слона.
- Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов - главный ориентир современного менеджера.
- Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делая это оригинальным образом - либо, использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.
- Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, в общем  говоря, ищет «козла отпущения».
- Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».
     Проблемы и их решения, советы (рекомендации) от психологов:
1) Перенос или откладывание решения на завтра 
Решение:
В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства: надеясь на чудо, что каким то - образом решится  само собой решениепроблемы, или его решит кто - либо другой. Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:
2) Выполнение работы наполовину.
Решение:
С точки зрения предприятия собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.
3) Стремление все сделать сразу
Решение:
Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже задача решена, или хотя бы имеется представление о способе ее решение. Задача руководителя - создать условия для эффективности работы системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
4) Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.
Решение:
Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом (работой). Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.
5) Неумение разграничить полномочия
Решение:
Один из основных недостатков организационной работы—отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неприятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.
     Изучив эти ошибки любой руководитель желающий повысить свою квалификацию сможет легко воплотить задуманные им изменение.






















5.Методы оптимизации управленческих решений
     Оптимизация разрешения - это процесс хода перебора большого колличества факторов, влияющих на эффект в итоге. Оптимальное решительное заявление - это выборочно признанное по какому-либо аспекту оптимизации более максимально эффективное из всех запасных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
     Методы оптимизации:
- анализ;
- прогнозирование;
- моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.
Рассмотрим подробнее эти методы:
- Логические модели экспертного анализа факторов снижения свойства продукции взяты только 2 уровня моделирования: на 1-м яруса степени - механические агрегаты , граждан , вещественные наработки , методы действий ; на 2-м яруса степени - причины , действующие на первый уровень. Подобные модели имеют все шансы иметь более уровней и ориентированы на каждый (положительный - улучшение либо отрицательный - снижение, ухудшение) результат;- Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта;
- Экономико-математическое моделирование есть процесс выражения индустриальных экономически явлений арифметическими моделями;
 - Экономическая модель - это схематичное представление индустриального явления либо процесса свнедрением научной абстракции, отблеск их характерных черт.
- Математические модели - главное в главном средство разрешения задач оптимизации каждыйдеятельности. По собственной сути эти модели - средство запланированных расчетов. Ценность их для экономического экспертного анализа и оптимизации окончательно уверенных заявлений состоит в том, что они возможность дают оценить интенсивность плановых заданий, найти лимитирующую группу оснащения , видов возможных резервов , получать оценки их дефицитности и т.п. Математическое моделирование экономических явлений и процессов позволяет получить четкое представление об исследуемо,охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Модель - условный образ объекта.......................